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Cambiando de posicionamiento: adiós al monstruo de IDAT

17 septiembre, 2021 by Sandra Vanessa Ramírez Checnes Deja un comentario

¿Recuerdan al monstruo de IDAT? Sí, el que aparecía con el mismo look del hombre lobo, pero trabajando en una oficina y resolviendo problemas de computación. Este curioso personaje, que se convirtió en el símbolo de dicho instituto, irrumpió en nuestras pantallas hace más de una década. Esta producción de JR Publicistas debía estar al aire por 3 meses, pero el éxito del personaje fue tan grande que se hicieron cuatro versiones posteriores.

Aquí podemos observar la primera versión.

YouTube video

El spot del monstruo tenía un aire de “hecho en casa” y hasta fue tildado de huachafo por la estética recargada del personaje: ojos rojos, dientes negros y una apariencia peluda nada agradable. La antiestética publicitaria presente en la campaña construyó un personaje sólido y con alto nivel de recordación. El éxito de esta pieza de comunicación radicó en que su mensaje era entendido por el público objetivo al que se dirigía. El mensaje era claro: “Si quieres ser un monstruo en computación, estudia en IDAT”. La palabra monstruo aludía a poseer una gran habilidad en esta carrera técnica. Lo más importante: el personaje no desplazó a la marca, sino que contribuyó a que se posicionara en la mente de su consumidor.

Actualmente, el instituto se ha convertido en Grupo IDAT e incluso ha fundado una universidad. Y como los tiempos cambian, la marca ha decidido cambiar de estrategia, reposicionarse y decirle adiós al monstruo que, años atrás, le permitió diferenciarse de las decenas de institutos presentes en nuestra capital.

El reposicionamiento es una estrategia utilizada por las marcas para no perder su lugar en la mente del consumidor. Pero sigamos con el monstruo. ¿A qué se debe su jubilación? Este adiós obedece a que su concepto estaba ligado a la década de los 80, época en que los jóvenes usaban esta jerga y tenía una connotación positiva. Ahora el público objetivo de IDAT ni siquiera debe conocer esa palabra. Una marca no puede perder vigencia en el mercado y menos permitir que se le perciba como “vieja”, sobre todo si el público al que se dirige son los jóvenes. Además, el Grupo IDAT ha invertido mucho para presentar la imagen de institución moderna – dense una vuelta por el campus que tiene en la cuadra 3 de la avenida Petit Thouars – y ahora es parte del Grupo Intercorp.

La nueva estrategia de la marca se inició con la campaña “Yo soy IDAT”, la que utilizó recursos del marketing emocional y estaba dirigida al estilo de vida de los progresistas, de las personas prácticas que tienen sueños y quieren ser exitosas, pero que saben que ellos y sus familias han tenido que “sudarla” para conseguir esta oportunidad. Actualmente, la publicidad de Idat es moderna, directa y utiliza personajes con los que se pueden identificar las personas que forman parte de su público objetivo. Además, están acompañando la marca con los eslogans: Activa tu potencial y Supérate. Incluso han incluido herramientas como el podcast “La hora de la innovación”, lo cual demuestra que la estrategia de branding tiene un norte definido y quiere mantenerse asociada a seguir creciendo como persona y profesional.

Les dejo un video de la campaña actual.

YouTube video

¿Piensan que la estrategia de Idat le permitirá seguir diferenciándose de la competencia?

Gestión de la innovación en tiempos de crisis

4 agosto, 2020 by Marisol Suárez Deja un comentario

Vivimos en una época que presenta escenarios de incertidumbre, recesión, y cambios de todo tipo. Es aquí donde las organizaciones encuentran una oportunidad para adaptarse y crear soluciones que les permitan llevar su propuesta de valor a sus clientes. El fin de semana leí un reporte de la consultora Gartner denominado “Disrupting Traditional Approaches to Create a Resilient Innovation Funding Model” en la que se abordan una serie de puntos para poder gestionar la innovación en las organizaciones.

La gestión de la innovación presenta desafíos que deben ser analizadas por el líder de la empresa junto a su CFO. Para garantizar el éxito de esta gestión, los líderes deben involucrar a los directores financieros a lo largo de todo el ciclo de la innovación para alinearla a los objetivos estratégicos y financieros de la institución. Su aporte es fundamental, pues establece enfoques flexibles para financiar diferentes tipos de innovación, además de proporcionar la velocidad y agilidad que demandan este tipo de inversiones. Muchos de los proyectos de innovación que desarrollan las organizaciones mueren en el camino, porque no encuentran los recursos, ni tienen la base estratégica para ser sostenibles en el tiempo.

Encuentre sus capacidades y recursos de innovación

Uno de los principales retos de la innovación en las organizaciones es la centralización del financiamiento. Lo que ocurre en la actualidad es que las áreas de las empresas manejan sus propios presupuestos para innovar, pero crean una metodología de financiamiento que incurre en experimentos paralelos, duplicación y mayores costos. Esto sumado a obstáculos como la falta de flexibilidad, la burocracia de los procesos, la aversión al riesgo y la inexistencia de una cultura de innovación en los miembros.

Por ello es muy importante establecer procesos para la financiación y comunicarlo a todas las áreas de la organización, de tal manera que puedan adaptarlo y gestionarlo de una forma eficiente. Aquí el rol del CFO es clave, ya que ellos poseen una visión y un control más amplio sobre el gasto en toda la organización. Si a esto le sumamos el aporte del CIO en la priorización de los proyectos de innovación, podremos tomar mejores decisiones de inversión.

Determine su cartera de innovación

Por otro lado, es necesario crear una cartera de inversiones en innovación y alinear la financiación con los objetivos comerciales y las condiciones del mercado. Por ejemplo, en una empresa con alto riesgo de interrupción, lo mejor es asignar los fondos en la innovación de un nuevo modelo de negocio, y abandonar las iniciativas de innovación incremental. Si, por el contrario, el objetivo pasa por un control de costos y gastos, es mejor invertir en innovación incremental de ganancia rápida. Existen ejemplos claros de adaptación como el de Uber y Airbnb que, después de la crisis financiera del 2008, desarrollaron una economía compartida que los llevó al éxito.

Desarrollar un marco de decisión de inversión.

Hay otras empresas que centralizan la innovación desde un laboratorio corporativo que funciona como una unidad de negocio y se encarga de analizar, gestionar y asignar la inversión de la innovación en toda la organización. Este equipo está facultado para asignar fondos y recursos para el desarrollo de nuevos productos o lanzamientos. Algunas empresas que desarrollan este modelo son Johnson & Johnson, AT&T Labs, IKEA Space10 Labs, Microsoft Research Labs, y muchos otros. Estas capacidades se ejecutan de forma similar a otros grupos de servicios compartidos. El objetivo es fomentar la innovación distributiva y reducir la duplicidad de recursos. Además, de apoyar las iniciativas de innovación que puedan surgir en las áreas, las capacidades fundamentales deben estar disponibles para las unidades de negocio, de tal manera que cada una de ellas pueda planificar adecuadamente y hacerse responsable de sus propios esfuerzos de innovación. En otras palabras, es proporcionar los recursos que necesitaría una startup que recién inicia. Luego, cada startup financia sus propios experimentos y se aprovechan las mejores prácticas del laboratorio para replicar a otras áreas.

Cree su conjunto de enfoques flexibles

Las oportunidades de innovación que más urgen a la organización pueden retrasarse o abandonarse con los clásicos enfoques de inversión. En ese sentido, los procesos de presupuesto y financiación para las innovaciones deben alinearse con ciclos iterativos y flexibles para evitar que la innovación se pierda. Se puede formar un consejo de innovación que incluya al CIO, líderes de innovación, CFO y otros interesados ??clave, necesarios para acelerar la toma de decisiones para experimentos y financiación.

Este modelo puede ser de mucha ayuda durante las crisis o recesiones económicas y de mercado. En lugar de «cancelar la innovación» o ponerla en «espera», un modelo de financiación de innovación dinámico y flexible puede hacer que la innovación sea resistente durante cualquier crisis.

Finalmente, una respuesta típica en un periodo de crisis como el que estamos viviendo es recortar los presupuestos, y frenar los procesos de innovación, cuando debería ser todo lo contrario. Es en esta situación cuando más necesitamos innovar nuestro modelo de negocio. Teniendo en cuenta todos estos puntos, podremos asegurarnos que realmente estamos gestionando la innovación en nuestras organizaciones de una forma estratégica, consciente y sobre todo, asegurando la sostenibilidad de los esfuerzos en el largo plazo.

*Artículo publicado en el portal: https://marisolsuarez.com/, 6 de julio de 2020.

Accionar en escenarios adversos e impredecibles

28 mayo, 2020 by Guillermo Quiroga Deja un comentario

El contexto actual que enfrentamos a raíz del Covid -19 nos ha llevado a una situación global sin precedentes. Se habla de la “nueva normalidad”. Caracterizada por ser touchless y con una contact free economy.  Una mayor regulación estatal y “protocolos”.

Empresas constantemente juzgadas y siempre en el candelero. Así como cambios estructurales en muchas industrias. En conclusión, las cosas no serán como antes por más que queramos. Sin dramatizar, podemos decir que es el fin de una época caracterizada por la globalización y lo cercano del mundo.

A nivel macro, es un hecho que estamos en un mundo VUCA. Volátil, por la rapidez y magnitud de los cambios que se producen. Incierto, por no poder prever con cierta aproximación el posible resultado. Complejo, por cuanto los problemas tienen múltiples aristas y jugadores. Por último, ambiguo, porque el resultado nunca es definitivo.

Ante esta realidad, nos puede ser útil considerar la Adaptabilidad como una buena estrategia. Tener una visión clara y así no perder nunca el norte. Además, para enfrentar la volatilidad, trabajar en base a mercados futuros y redundancias.  Contra la incertidumbre, buscar la mejor y mayor cantidad de información fiable. Si eres líder además comunica con claridad.

De otro lado, para enfrentar la complejidad, escucha a los expertos y avanza de lo simple a lo más complejo. Finalmente, ten agilidad para encarar la ambigüedad. Experimenta a bajo costo. Tolerando el error y aprendiendo de él.

A nivel micro, ante la crisis que estamos viviendo, una idea para reinventarnos es pasar a modo emprendedor. Ver sobre todo oportunidades, más que problemas. Visión de largo plazo y pasión por el día a día. Resiliencia para no rendirnos y manejo inteligente de las emociones. Lo bueno celebrarlo y comunicarlo. Ante lo malo calma. Que mejor ejemplo la historia de Ernest Shackleton. El explorador del polo sur que ante un cambio brusco del entorno, tuvo que vivir una odisea de resiliencia y de auténtico liderazgo con la finalidad de salvar de la muerte a su equipo.

Finalmente, hemos de innovar el modelo de negocio. Hoy más que nunca reinventar el negocio es para todos vital. Para eso, repensar cómo crear, entregar y ofertar verdadero valor para esta nueva normalidad. Si tenemos un camino claro avanzaren él de prisa, no hay tiempo que perder.

*Artículo publicado en el Diario Gestión en la sección Negocios, 26 de mayo de 2020.

Entender lo político para gestionar mejor las crisis

7 mayo, 2018 by Enfoque UPC Deja un comentario

El profesor Miguel Cano desentraña la importancia de entender lo político al momento de manejar la comunicación en momentos de crisis.

Por: Rubén Cano ([email protected])

El mayor error que tienen las empresas en la actualidad es no saber de política. Existen varias definiciones de ella, pero básicamente, todas se centran en la cuestión del poder y de las diversas variantes del ejercicio de las relaciones de conflicto o confrontación: desde el concepto de dominación (Weber), la violencia (Schmitt) o la “concertación” (Arendt). Claro está que no es que las empresas deban sumergirse en la profundidad de su estudio, pero por lo menos deberían conocer los códigos que se establecen en las diferentes relaciones con el Estado, actor alrededor del cual se establecen estas relaciones de poder.

Prueba de este desconocimiento es ver en televisión nacional a un gerente de una de las empresas más importantes del país interactuando, un poco desencajado, en un espacio político como la Comisión de Defensa del Consumidor del Congreso, con actores que tienen una lógica distinta a la que él conoce. Hablo de Gloria y el ya conocido caso Pura Vida.

Y si hablamos de estrategia: que se pase del discurso de la negación y del cumplimiento de las normas al del perdón, es no haber establecido una buena estrategia de comunicación de crisis. Pero también es no saber de política.

Eso sucede porque se ha instaurado en la cultura empresarial la idea errónea de que la política está fuera de su ámbito y que el aparato público es su antípoda. Nada más inexacto. La política y los asuntos públicos tienen una gran incidencia en la sostenibilidad de los negocios.

Desde el desarrollo de la comunicación de masas, el Estado y la sociedad se entremezclan y cualquier materia que se pueda asumir prescindente de la política –hablamos de economía, educación, salud, religión, cultura y deporte, entre otras–, actualmente no puede desentenderse de ella. Para ello podemos remitirnos a autores como Sartori –desde Homo videns en adelante- o Castells –en su libro Comunicación y poder–.

Y es que, como lo señalé al inicio de este artículo, lo que hace que algo se vuelva político es la lógica de la confrontación, y en la sociedad de la comunicación eso es redundante. Cambios de legislación, regulación inaplicable, normativa escasa, tramitología engorrosa, todo ello forma parte del ámbito público y son producto de decisiones que se han definido o que se enmarcan en una confrontación de intereses, posturas, argumentos y, por ende, de discursos y mensajes que buscan imponerse uno sobre otro. Y eso también es comunicación. Es decir, en nuestra sociedad la comunicación y la política terminan superponiéndose y hasta siendo lo mismo.

Entonces, ¿cómo lidiar con la lógica política, más aún, en una situación de crisis? Debemos entender que cuando cualquier materia se enmarca en la lógica de la confrontación, los criterios que la definen pasan a segundo plano y se impone el criterio político, con frecuencia completamente irracional para el que no lo ha estudiado. Además de ello, la consultoría de gestión de comunicación de crisis requiere de pensamiento estratégico basado en la prevención y se realiza antes que las crisis sucedan. Ello implica que las compañías construyan políticas que fortalezcan sus bunkers frente a esa ola que en cualquier momento va a aparecer. A diferencia de los tsunamis reales, las compañías tienen la ventaja de poder ver esa ola con mucha anticipación.

Una auditoría de riesgos basada en un buen mapeo de issues de la compañía, el propio mapeo de stakeholders y el análisis concluyente en un informe ejecutivo de inteligencia, son herramientas que permiten sumergirse y entender rápidamente los profundos y complejos issues de riesgo, normalmente vinculados a aspectos regulatorios, legislativos o políticos. Sirven además para construir un sólido y detallado protocolo de crisis.

Lamentablemente, las compañías no han hecho caso a las reiteradas advertencias que los comunicadores y especialistas en asuntos públicos hacemos. Hemos visto sorprendidos que, por una simple decisión de etiquetado que quizás brinde un mayor margen de ingresos, se puede arriesgar la propia sostenibilidad del negocio.

Es hora de promover prácticas corporativas que entiendan la lógica política y que se empiece a construir un rol proactivo, que en vez de enfrentarse a la ola o niegue su real implicancia, se trepe a ella, la surfee y adecúe sus prácticas a estos nuevos escenarios. Es, de seguro, la mejor estrategia de gestión de crisis que puede haber.(Imagen tomada de https://cincocentros.com/2017/11/16/jaque-jaque-jaque-mate/)

Big Data y Analytics futuro inevitable hoy

15 diciembre, 2016 by Enfoque UPC Deja un comentario

Por: Aldo Finetti

Presento tres beneficios para la gestión de grandes volúmenes de datos, donde en lugar de ignorarlos y perder oportunidades para una buena toma de decisiones.

Crear organizaciones más inteligentes

Una estrategia de datos y análisis bien pensada y ejecutado en última instancia, hace que las organizaciones más inteligentes y eficientes. Hoy en día, los grandes datos están siendo aprovechados en muchas industrias. La Data puede ser el alma de una organización si es permitida fluir libremente a través de la totalidad de su ecosistema. Y si es estructurada y analizada velozmente por las personas claves de la organización se multiplicarán la toma de decisiones correctas para crear y ganar oportunidades de negocios sostenidamente.

Equipar a su organización para tener conversaciones a través del canal

Las mejores prácticas de la industria hoy en día sugieren permanecer cerca del cliente «mediante la inversión en conocimiento del cliente.»  Los consumidores digitales alteran la cadena de valor constantemente y crean un ecosistema digital de hoy exige una fuerte inteligencia de mercado: Los equipos innovadores integrarán herramientas emergentes digitales, sociales y móviles como la «voz del cliente» para construir efectivamente más bucles de retroalimentación en las funciones clave de negocio tales como el desarrollo de productos y ventas”.

Preparar a su organización para el futuro inevitable

¿Cuál es ese futuro inevitable? La digitalización de todos los sistemas de organización de cara al cliente de servicio al cliente para las ventas y la comercialización creando un valor agregado potente a los negocios.

¿Su organización está lista? Es sólo una cuestión de tiempo antes de que llegue la reversión repentina. Todas las señales apuntan a su llegada. La pregunta es, ¿su organización tendrá la adecuada estrategia de datos y análisis? si no lo hace puede que pierda mucho a corto y mediano plazo, sus competidores ya empezaron téngalo por seguro.

Si deseas escribir en el blog o ser entrevistado, ponte en contacto con la editora Yessica Centty al [email protected] o al [email protected]

El producto o el premio

16 marzo, 2016 by Enfoque UPC Deja un comentario

En los años 90´s llegaba al Perú la cadena de comida rápida conocida internacionalmente y la que mejor lleva el modelo “Just in Time”: McDonalds.

Por: Yessica Centty

Con más de 20 años, McDonalds sigue creciendo y abriendo más sucursales en diversos departamentos del país.

Público familiar, adultos, jóvenes y niños son los que suelen frecuentar este “fast food”. Diversas hamburguesas, helados, postres y ensaladas hacen que la oferta sea “variada” dentro de sus posibilidades, sin embargo, es en el premio de la cajita feliz en donde los niños y el público en general se siente premiado con las colecciones diversas. Los niños son los que coleccionan los personajes de las cajitas felices, compartiendo su comida con los adultos algunas veces. La cajita feliz de McDonalds es un clásico que demuestra que el premio invita a los clientes a comprar.

Esta realidad ha sido vista por distintas empresas y ONG. Las golosinas son una de ellas; Los chocolates Kinder en el año 1983 establecieron un nuevo referente: “Las golosinas con entretenimiento” al introducir un juguete de plástico que debía de ser ensamblado por el propio niño, sin embargo, la diferenciación no se dio por el juguete interno, sino por la variedad ofertada; La empresa cada temporada cerraba acuerdos con personajes de moda para incluirlos en su oferta y seguir manteniendo la publico objetivo: Los niños. Fue tan grande la colección que el museo victoriano de Roma organizó una exposición con todos los juguetes que hasta la fecha se habían ofrecido dentro del famoso huevo de chocolate de Kinder.

En Sudáfrica para animar a los niños a que se laven las manos con frecuencia, se crearon los jabones “Soap Hope” con juguetes incrustados. Los juguetes, el premio, fue el incentivo para que los niños se quieran lavar las manos ya que, al ser el jabón transparente, los niños podían ver que al centro (cuando se acababa el jabón) podían obtener un juguetito y trataban de usar el jabón lo más frecuente posible para que se acabe y puedan obtener el juguete. Los resultados de la iniciativa fueron una reducción del 70 % en las enfermedades y un 75% en infecciones respiratorias de la comunidad.

El premio junto con el producto es una estrategia de Marketing que diversas empresas en variados rubros han utilizado con éxito.

¿Qué productos has adquirido y aun tienes el permiso de regalo?, ¿Se te viene a la memoria alguna marca en especial?

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