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¿Crisis política o de valores?

13 octubre, 2020 by Marisol Suárez Deja un comentario

Estas últimas semanas hemos visto un escenario político accidentado y con muchas actuaciones que nos deben llamar a la reflexión en diferentes aspectos. Fuera de los hechos que han sido expuestos públicamente en diferentes medios de comunicación, y que aún son materia de investigación, quisiera detenerme en el papel y la responsabilidad que tenemos nosotros como ciudadanos, como líderes, y, sobre todo, como educadores que velamos por la formación de los futuros profesionales que nuestro país necesita.

¿Podemos transformar el Perú sin una cultura de valores?

La transformación exige que tanto la innovación como la exigencia se sostengan sobre una cultura de valores. Esto es algo que creemos firmemente en la UPC, y constituyen, además, nuestros pilares desde que fuimos fundados. Si los valores no están presentes en la educación de una persona, no estamos hablando entonces de una auténtica formación. Y si no estamos formando a un profesional como se debe, significa que nosotros somos los principales responsables de los problemas que aquejan a nuestra sociedad, pero preferimos hacernos los desentendidos, miramos a un costado y hacemos lo más fácil que es echarle la culpa al sistema. La historia nos ha demostrado que una sociedad sin valores, es una sociedad que está condenada a desaparecer.

Es fundamental, entonces, que las instituciones educativas, responsables de formar a los futuros ciudadanos, analicemos y cuestionemos seriamente nuestro modelo educativo en todos sus frentes. ¿Contamos con protocolos y certificaciones que aseguren que nuestro personal administrativo y docente cuentan con la capacidad moral y ética para desempeñarse en nuestra institución? ¿esto es algo que medimos constantemente todos los años o solo nos conformamos con que los colaboradores firmen un documento sobre conflicto de intereses al entrar a laborar? Sumado a esta autoevaluación, debemos tener una actitud consecuente en todos los niveles, desde la cabeza de la organización, el equipo directivo, los colaboradores, docentes, nuestros socios estratégicos, proveedores, etc. No podemos promover una cultura de valores sin predicar con el ejemplo.

Es sumamente importante cortar de raíz los actos inmorales en nuestras organizaciones, penalizándolos y comunicándolos. Los castigos deben ser realmente ejemplificadores, así sea un colaborador clave o esté en un puesto crítico de la organización. Para ello, debemos habilitar un canal de denuncias anónimo que permita proteger la identidad del denunciante y hacer una investigación exhaustiva, de preferencia con una consultora externa.

Por ejemplo, por el lado del sector educación, creo que el sistema judicial podría contribuir mucho con transparentar los antecedentes penales y judiciales de los docentes, de la misma forma en que las centrales de riesgo manejan la información financiera de los clientes y los clasifican de acuerdo a su capacidad de pago. Las instituciones educativas podríamos consultar en este plataforma durante el proceso de incorporación, y reservarnos el derecho legítimo de decidir quiénes serán las personas que van a formar a nuestros alumnos.  

Estoy segura que si trabajamos en equipo para sacar adelante este y otros mecanismos innovadores que favorezcan a una cultura de tolerancia cero frente a la corrupción y los actos inmorales, tendremos cambios significativos en poco tiempo. Solo de esta manera podremos corregir el curso de nuestra historia, asegurando una nueva generación de ciudadanos responsables, íntegros e innovadores que realmente amen y respeten a su país.

*Artículo publicado en el portal: https://marisolsuarez.com/, 18 de setiembre de 2020.

¿Qué es ser realmente una universidad digital?

17 septiembre, 2020 by Marisol Suárez Deja un comentario

Las universidades hoy tienen que prepararse para ser universidades digitales. Una universidad digital no solo es aquella que puede dar las clases online, es aquella que tiene todas las clases muy bien planificadas con las herramientas adecuadas, con los materiales digitalizados, y es capaz de guardar las evidencias de esas clases en un buen repositorio, y también poder tener todo el historial académico del alumno y las evidencias de su avance en sistemas de educación como Blackboard, Banner, CRM, UPLanner, etc. No se trata simplemente dar clases a distancia por Zoom, Teams o Skype, esto puede funcionar en un modelo de emergencia, pero ahora ya es tiempo de dar el siguiente paso.

Tenemos que entender que la nueva norma sobre las clases online aprobada por el Congreso, va a demandar que todas las instituciones se transformen y brinden todos sus servicios online. Esto implica ofrecer al alumno una experiencia universitaria completa de manera virtual, desde atender sus solicitudes de información, como también poder darle soporte psicopedagógico, asesoría en su matrícula o asegurarnos que todo el proceso de retención se está haciendo de manera automatizada para saber qué hacer con cada tipo de alumno. Hay alumnos que, por la naturaleza de sus requerimientos, necesitan una atención personalizada, y el sistema debe ser capaz de reconocerlo y clasificarlo de manera virtual. Aquí es clave contar con un buen equipo de retención y un sistema predictivo basado en modelos estadísticos con toda la historia del alumno. En un entorno de CRM debemos poder conocer cuál es su rendimiento académico, si tiene pagos pendientes, su nivel de asistencia a clases. Esta información nos ayudará a saber si el alumno tiene un elevado riesgo de deserción, y de qué manera tenemos que accionar nosotros para retenerlo.

Si hablamos de la parte de la gestión digital, obviamente tiene que ser una universidad que sepa perfectamente y que pueda medir la calidad de todo lo que hace en tiempo real, para así poder solucionar rápidamente cualquier problema que se presente. En una institución de servicio como la nuestra, pueden surgir muchos imprevistos, pero el reto es tener capacidad y velocidad de respuesta sin que nuestros estudiantes lo noten. Para ello, es importante contar con sistemas de IA que atiendan a los alumnos de inmediato, y que con modelos predictivos nos acerquemos a ofrecerles a los alumnos lo que ellos necesitan.

Por el lado contable y financiero, los dashboards te ayudan a ver con claridad los indicadores, si estamos cumpliendo con nuestras metas, si estamos cumpliendo con los SLA del servicio en cada tipo de canal, etc. Todo el entorno de gestión también tiene que ser digitalizado, imagínense tener que atender solicitudes de personas cuya información solo la manejamos en formatos físicos. En esta coyuntura nos demoraríamos semanas en hallar la información y responderles.

Cuando uno piensa en una universidad digital, no solo tiene que pensar en las clases y la experiencia dentro del aula, tiene que pensar en toda la experiencia 360 fuera del aula, y en toda la gestión de la institución. De esta manera, realmente podremos decir que estamos ofreciendo un servicio universitario 100% digital. Como líderes de nuestras instituciones educativas, ¿dónde sentimos que estamos? ¿sentimos que ya estamos preparados para poder ofrecer todo el servicio universitario online? ¿contamos con la gestión de atención al alumno para solucionar sus requerimientos, reclamos, pagos y actividades extra curriculares de manera integrada?  ¿tenemos un control total de todas las variables e indicadores que influyen en el desarrollo de la universidad de manera automatizada, disponible 24/7 y con acceso para todos los líderes? Si no encontramos una respuesta afirmativa a estas interrogantes no podemos estar listos para ser una universidad online, más aún, si pensamos en esta nueva legislatura que se permiten clases semi presenciales.

*Artículo publicado en el portal: https://marisolsuarez.com/, 7 de setiembre de 2020.

Bienvenida acreditación ABET para Ingeniería Civil e Ingeniería Industrial, juntos lo hicimos posible

9 septiembre, 2020 by Jorge Cabrera Deja un comentario

El 26 de agosto los programas de Ingeniería Industrial y Civil han marcado un nuevo hito en la Facultad de Ingeniería y en el sistema universitario. Ambos programas y sus equipos humanos han obtenido la acreditación de la comisión de ingeniería de ABET, de todas sus modalidades de enseñanza:   Pregrado Tradicional, EPE y Working Student para nuestros 4 campus.

Sobre ABET

ABET es la acreditadora americana N°1 en Estados Unidos especializada en certificar escuelas y universidades en los campos STEC (Science, Technology, Engineering and Computing). Esta acreditación garantiza a los alumnos, a los empleadores y a la sociedad que las carreras acreditadas cumplen con estándares de calidad que preparan egresados para incorporarse a la fuerza laboral global.

Entre los 8 criterios considerados para obtener la acreditación ABET se encuentran la revisión del performance de los alumnos en cuanto a los resultados del estudiante propuestos en los diferentes cursos, un plan curricular que proporcione contenido adecuado a las áreas de ingeniería, una plana docente capacitada para brindar soporte académico, consejo estudiantil y autoridad para guiar a los alumnos adecuadamente, aulas y laboratorios correctamente equipados para apoyar el desarrollo académico de los estudiantes, entre otros.

¿Por qué acreditarnos?

La acreditación de una carrera o de un programa, como suelen ser nombradas por las agencias acreditadoras, es un proceso voluntario para la mayoría de los programas universitarios del Perú, entonces debemos preguntarnos: ¿por qué la necesitamos? ¿cuál es objetivo de lograr la acreditación? Podemos abordar las respuestas desde diferentes ángulos, viendo los objetivos institucionales, de la Facultad y/o Programa, o desde los objetivos del equipo humano de una carrera: director, profesores, asistentes y técnicos.

Desde la mirada institucional y en línea con la misión de esta: “formar lideres íntegros e innovadores con visión global para transformar el Perú”, todos los programas deben asegurar que cada uno de sus alumnos y egresados hayan desarrollado las competencias generales y específicas que les permitan transformar al Perú en un país mejor desde su área de trabajo. El objetivo de un programa es evidenciar la calidad de sus procesos de enseñanza-aprendizaje cuando esta es reconocida por una entidad acreditadora de prestigio, para facilitar acuerdos con programas de otras universidades; además de consolidar el modelo de gestión académica que le permita accionar oportunidades de mejora.

Conociendo que la acreditación programática es un proceso voluntario, nos permite entender el reto que el equipo humano del programa debe enfrentar: 3,400 horas anuales para cumplir con el modelo y 1,000 horas para la preparación de la visita de las comisiones acreditadoras. Hay que tener voluntad y compromiso con el esfuerzo que representa, ya que inclusive toma tres años como mínimo el estar listo para la revisión del cumplimiento de los criterios de acreditación. Muchas de estas horas se cumplen fuera del horario laboral, donde todos nos exigimos por cumplir los objetivos. El reto de los directores es alinear los objetivos individuales de los integrantes de su equipo con la búsqueda de la mejora continua de sus procesos para asegurar el cumplir con el perfil del egresado e implementar un modelo de mejora continua que permita elevar los estándares de calidad del programa.

El reto que asume cada miembro del equipo

El liderazgo de los directores de programa es importante; deben motivar, enseñar con el ejemplo, resolver los problemas y mejorar el trabajo en equipo. Los coordinadores del programa cumplen con la importante tarea de influir en los profesores a tiempo parcial en el esfuerzo de sistematizar la recolección de las evidencias del cumplimiento de los criterios de la acreditadora. Nuestros asistentes y técnicos cumplen con la tarea de facilitar la digitalización de las evidencias y la administración de la información del proceso. Los docentes a tiempo parcial deben ser los facilitadores del aprendizaje de sus alumnos y desarrollar la investigación como una herramienta para su mejora continua profesional y que, además guie el desarrollo de los proyectos profesionales de sus alumnos.

Qué ventajas tendrán nuestros alumnos gracias a la acreditación ABET

La acreditación ABET garantiza a los estudiantes que el programa cuenta con un modelo de enseñanza-aprendizaje de calidad y que cumple con los estándares globales de la profesión, permitiéndoles liderar procesos de innovación, investigar acerca de tecnologías emergentes y anticipar las necesidades de la comunidad para proponer proyectos que faciliten la transformación del país. Finalmente, facilita la movilidad internacional entre las universidades que cuenta con la misma acreditación.

ABET como acreditadora de la Facultad de Ingeniería UPC desde hace 12 años

Cabe recordar que estas dos nuevas carreras se suman a otras tres de la Facultad de Ingeniería acreditadas por ABET. Hace 12 años, iniciamos este camino acreditando la carrera de Ingeniería Electrónica e Ingeniería de Software. Más adelante, en 2010, la carrera de Ingeniería de Sistemas de Información recibió la doble acreditación de ABET; la doble acreditación contempla los criterios anteriormente mencionados y una segunda acreditación por el Acuerdo de Seúl, que acredita programas relacionados a computación, la cual requiere de criterios adicionales específicos de programas de software, computación y relacionados.

Este nuevo hito de nuestra Facultad y los programas, no hubiera sido posible sin la colaboración de diferentes áreas de la universidad, tanto académicas como administrativas, lo que nos permite recordar que la grandeza que debemos aspirar como equipo humano no está en obtener un gran logro por única vez, sino por desarrollar las acciones que día a día permiten mejorar los niveles de calidad de nuestras labores en búsqueda de la excelencia. Trabajando juntos construiremos un mejor Perú.

Te cuento un cuento: al esfuerzo y a la disciplina… ¿se les acabó la magia?

21 agosto, 2020 by Tito Viale Deja un comentario

Esta historia la escuché por primera vez cuando estudiaba en la universidad. No recuerdo cómo llegó a mis oídos ni quién es el autor. Lo único que recuerdo es que esta historia, cuando la escuché, me animó a seguir esforzándome por alcanzar mi sueño de ser profesional. Me propuse contarla cuantas veces fuese necesario para mostrar la importancia del esfuerzo y la disciplina en el día a día en la actividad en la que estuviésemos inmersos. Más adelante, como docente en la universidad, se la he contado a mis alumnos en alguna oportunidad y espero que haya calado en ellos o, por lo menos, en uno de ellos. Con esto, me doy por muy bien servido.

Había una vez, en un pequeño pueblo de la serranía peruana, un campesino que vivía con su esposa y sus tres hijos en una casita alejada de la población y rodeada de tierras que ellos mismos cultivaban. En el pequeño huerto que se encontraba en la parte posterior de la casa abundaban las lechugas, los rabanitos, las berenjenas, los ajíes y los zapallos. Debido a la calidad de la tierra, los zapallos y las berenjenas eran enormes y tenían, al igual que el resto de los productos, hermosos colores difícilmente reproducibles en algún lienzo. Un poco más alejados, a la derecha del huerto, estaban los árboles frutales: paltos, plátanos, papayas, limones y guanábanas. En el otro extremo, y por la cabecera, corría el río, torrentoso y bullicioso. El aire que circulaba estaba permanentemente impregnado de un perfume natural que henchía los pulmones y se clavaba directamente en el cerebro. Era un aire de campo, muy distinto al de la ciudad.

Debo confesar en este preciso instante que la narración de esta historia andaría por buen camino si no es porque he pecado al exagerar diciendo que la familia vivía en un campo que ellos mismos cultivaban, cuando en realidad el único que cultivaba el campo era el padre pues sus hijos estaban muy pequeños como para dedicarse a las labores de la tierra.  Hecha la confesión, regreso a la historia.

Podríamos decir que era una familia feliz. No les faltaba nada y vivían de lo que producían en su huerto. Si necesitaban algún producto que ellos no producían, intercambiaban sus productos con los vecinos. Por otro lado, mientras el papá estaba en el campo, la mamá se dedicaba a los quehaceres del hogar y al cuidado de sus hijos.

Así fueron pasando los años. Los chicos crecieron y el papá y la mamá se hacían cada vez más viejos. Lamentablemente, muchas veces los chicos siguen siendo chicos ante los ojos de los papás y los protagonistas de esta historia no escapan a ello. Los hijos ya habían crecido y eran unos jóvenes que nunca habían cultivado la tierra. Sin embargo, los papás los seguían viendo como chicos.

Fueron pasando los años y al papá, ya viejo, no le alcanzaban las fuerzas para continuar, como lo venía haciendo, con el cultivo de la tierra y, por otro lado, los hijos no querían ayudarlo. No papá, le decían, encárgate tú solo. Poco a poco, lo que antes era un campo verde, empezó a secarse y las plantas ya no crecían. Muy pronto, el otrora abundante huertito parecía un campo abandonado. Los hijos nunca se ofrecieron a trabajar el campo pues no les interesaba. Nunca se ofrecieron para ayudar a su padre.

Presintiendo que ya se acercaba el fin de sus días, postrado en su cama, mandó llamar a sus hijos para decirles que ya las fuerzas lo abandonaban y que sentía que muy pronto partiría. Les pidió que cuidasen de su madre y en un tono de complicidad les contó que había enterrado un gran tesoro en alguna parte del huerto que en ese momento no recordaba. Dicho esto, el padre expiró. Los hijos lo lloraron y luego de las típicas fiestas de la serranía peruana, previas al funeral, lo enterraron en un sitio especial del huerto. Luego del entierro, los hijos se quedaron hasta altas horas de la noche conversando en relación con el tesoro que su padre les había comentado. Incluso, ya habían decidido qué hacer con el dinero y cómo se lo repartirían y en qué lo gastarían. Se organizaron de manera muy especial de modo que no se les escape ningún detalle. Discutieron algunas ideas más y, finalmente, decidieron empezar la búsqueda del tesoro, muy temprano, al día siguiente.

Y así fue. Muy temprano por la mañana, luego de un buen desayuno, los tres hermanos se levantaron provistos de picos, lampas y todas las herramientas necesarias dispuestos a remover la tierra de todo el huerto con la finalidad de encontrar el tesoro. Debido a la extensión del huerto, esta operación les tomó una semana completa. Se levantaban muy temprano y removían la tierra hasta el mediodía, hora en que tomaban su almuerzo y aprovechaban para descansar un poco. Una vez recuperadas las fuerzas continuaban hasta muy avanzada la noche, momento en que terminaban la labor y se dirigían a descansar para recuperar fuerzas para el día siguiente. Todo este trabajo lo hicieron de una manera muy organizada y con mucha disciplina. Ninguno de los tres podía flaquear. El objetivo era claro: había que encontrar el tesoro que el viejo había enterrado.

Luego de una semana de intenso trajín, después de haber terminado de remover la tierra de todo el huerto, y al no haber encontrado ningún tesoro, los hermanos, desanimados, se reunieron y empezaron a dudar de las últimas palabras de su padre por haberles engañado y mentido con el cuento del tesoro enterrado. Nuestro padre se ha burlado de nosotros y nos ha engañado. No hay ningún tesoro enterrado. Seguramente no sabía lo que decía. Abandonemos estas tierras y vámonos a la ciudad.

Al día siguiente empezaron a empacar y a guardar todo. Como tenían varias pertenencias y debían dejar todo en orden esto les tomó un poco más de una semana. Cuando ya estaban terminando de empacar y embalar sus pertenencias observaron cómo el campo, que estaba completamente árido y seco desde la enfermedad del padre, se había cubierto de una sombra verde que daba paso a los almácigos de lechugas, rabanitos y berenjenas cuyas semillas el padre había sembrado poco antes de su enfermedad y que solo esperaban unas manos generosas que revolviesen toda la tierra. Adicionalmente, el aire, poco a poco, fue perfumándose nuevamente. Fue en ese instante que los hermanos se dieron cuenta de lo que su padre les había dicho. He dejado enterrado un tesoro: búsquenlo. Definitivamente el padre no se refería a un tesoro de joyas ni monedas de oro. Se refería a un tesoro producto del esfuerzo y de la disciplina puestos en el trabajo o en el estudio. Avergonzados por haber dudado de su padre empezaron a desempacar con la firme convicción de quedarse en el huerto y seguir trabajando la tierra para que siga dando sus frutos.

De esta historia se pueden desprender varios aprendizajes. Me quedo con la idea de que si queremos ver los frutos en nuestra propia vida (“nuestro huerto”) es muy importante esforzarnos y ser disciplinados en las actividades que llevamos a cabo; fuese cual fuese la actividad. Y cuando hablo de disciplina, no me refiero a una disciplina como la que se aplica en la milicia o en los estados eclesiásticos sino a una disciplina impuesta por uno mismo (autodisciplina) la cual debemos hacer prevalecer ante cualquier circunstancia.

Lamentablemente, en estos tiempos, el término “disciplina” no goza de buena fama pues está asociado a aspectos negativos y a modelos educativos de antaño que se alejaban de los afectos y del respeto al ser humano. ¿Te animas a revertir esa mala fama?

Shift CEO Talks: Adoptando tecnologías “urgentes”

4 agosto, 2020 by Marisol Suárez Deja un comentario

Shift CEO Talks, junto a Javier Hoyle, CEO de Everis Perú; Fernando Eguiluz, CEO de BBVA Perú, Ramiro Lafarga, CEO de Entel Perú. Pudimos compartir con los socios de Shift nuestros principales aprendizajes sobre la adopción de tecnologías y estrategias de negocio durante esta coyuntura de crisis para seguir liderando la innovación en nuestros sectores.

YouTube video

*Artículo publicado en el portal: https://marisolsuarez.com/, 21 de julio de 2020.

Gestión de la innovación en tiempos de crisis

4 agosto, 2020 by Marisol Suárez Deja un comentario

Vivimos en una época que presenta escenarios de incertidumbre, recesión, y cambios de todo tipo. Es aquí donde las organizaciones encuentran una oportunidad para adaptarse y crear soluciones que les permitan llevar su propuesta de valor a sus clientes. El fin de semana leí un reporte de la consultora Gartner denominado “Disrupting Traditional Approaches to Create a Resilient Innovation Funding Model” en la que se abordan una serie de puntos para poder gestionar la innovación en las organizaciones.

La gestión de la innovación presenta desafíos que deben ser analizadas por el líder de la empresa junto a su CFO. Para garantizar el éxito de esta gestión, los líderes deben involucrar a los directores financieros a lo largo de todo el ciclo de la innovación para alinearla a los objetivos estratégicos y financieros de la institución. Su aporte es fundamental, pues establece enfoques flexibles para financiar diferentes tipos de innovación, además de proporcionar la velocidad y agilidad que demandan este tipo de inversiones. Muchos de los proyectos de innovación que desarrollan las organizaciones mueren en el camino, porque no encuentran los recursos, ni tienen la base estratégica para ser sostenibles en el tiempo.

Encuentre sus capacidades y recursos de innovación

Uno de los principales retos de la innovación en las organizaciones es la centralización del financiamiento. Lo que ocurre en la actualidad es que las áreas de las empresas manejan sus propios presupuestos para innovar, pero crean una metodología de financiamiento que incurre en experimentos paralelos, duplicación y mayores costos. Esto sumado a obstáculos como la falta de flexibilidad, la burocracia de los procesos, la aversión al riesgo y la inexistencia de una cultura de innovación en los miembros.

Por ello es muy importante establecer procesos para la financiación y comunicarlo a todas las áreas de la organización, de tal manera que puedan adaptarlo y gestionarlo de una forma eficiente. Aquí el rol del CFO es clave, ya que ellos poseen una visión y un control más amplio sobre el gasto en toda la organización. Si a esto le sumamos el aporte del CIO en la priorización de los proyectos de innovación, podremos tomar mejores decisiones de inversión.

Determine su cartera de innovación

Por otro lado, es necesario crear una cartera de inversiones en innovación y alinear la financiación con los objetivos comerciales y las condiciones del mercado. Por ejemplo, en una empresa con alto riesgo de interrupción, lo mejor es asignar los fondos en la innovación de un nuevo modelo de negocio, y abandonar las iniciativas de innovación incremental. Si, por el contrario, el objetivo pasa por un control de costos y gastos, es mejor invertir en innovación incremental de ganancia rápida. Existen ejemplos claros de adaptación como el de Uber y Airbnb que, después de la crisis financiera del 2008, desarrollaron una economía compartida que los llevó al éxito.

Desarrollar un marco de decisión de inversión.

Hay otras empresas que centralizan la innovación desde un laboratorio corporativo que funciona como una unidad de negocio y se encarga de analizar, gestionar y asignar la inversión de la innovación en toda la organización. Este equipo está facultado para asignar fondos y recursos para el desarrollo de nuevos productos o lanzamientos. Algunas empresas que desarrollan este modelo son Johnson & Johnson, AT&T Labs, IKEA Space10 Labs, Microsoft Research Labs, y muchos otros. Estas capacidades se ejecutan de forma similar a otros grupos de servicios compartidos. El objetivo es fomentar la innovación distributiva y reducir la duplicidad de recursos. Además, de apoyar las iniciativas de innovación que puedan surgir en las áreas, las capacidades fundamentales deben estar disponibles para las unidades de negocio, de tal manera que cada una de ellas pueda planificar adecuadamente y hacerse responsable de sus propios esfuerzos de innovación. En otras palabras, es proporcionar los recursos que necesitaría una startup que recién inicia. Luego, cada startup financia sus propios experimentos y se aprovechan las mejores prácticas del laboratorio para replicar a otras áreas.

Cree su conjunto de enfoques flexibles

Las oportunidades de innovación que más urgen a la organización pueden retrasarse o abandonarse con los clásicos enfoques de inversión. En ese sentido, los procesos de presupuesto y financiación para las innovaciones deben alinearse con ciclos iterativos y flexibles para evitar que la innovación se pierda. Se puede formar un consejo de innovación que incluya al CIO, líderes de innovación, CFO y otros interesados ??clave, necesarios para acelerar la toma de decisiones para experimentos y financiación.

Este modelo puede ser de mucha ayuda durante las crisis o recesiones económicas y de mercado. En lugar de «cancelar la innovación» o ponerla en «espera», un modelo de financiación de innovación dinámico y flexible puede hacer que la innovación sea resistente durante cualquier crisis.

Finalmente, una respuesta típica en un periodo de crisis como el que estamos viviendo es recortar los presupuestos, y frenar los procesos de innovación, cuando debería ser todo lo contrario. Es en esta situación cuando más necesitamos innovar nuestro modelo de negocio. Teniendo en cuenta todos estos puntos, podremos asegurarnos que realmente estamos gestionando la innovación en nuestras organizaciones de una forma estratégica, consciente y sobre todo, asegurando la sostenibilidad de los esfuerzos en el largo plazo.

*Artículo publicado en el portal: https://marisolsuarez.com/, 6 de julio de 2020.

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