El talante por encima del talento

Hace unos meses asistí, por enésima vez, a la fascinante experiencia que el tenis y la Copa Davis te brindan cuando juega el equipo de tu país y un solo punto, un acierto o un error pueden cambiar el resultado de la serie. Una gigantesca montaña rusa que nos lleva de la euforia a la desesperación con facilidad inusitada, en la que, en cada bajada de vértigo, quieres desmontarte del artilugio, porque ni tu alma ni tu cuerpo lo resisten más ya que nos jugamos la permanencia en el grupo mundial, al que llegamos después de vencer en cuatro series durante dos años. Son momentos inciertos y complejos donde la alta competencia refleja en segundos lo que otros equipos humanos en búsqueda de sus objetivos viven en meses o años.  Qué mejor manera de analizar y evaluar los factores críticos de desempeño y la gestión de talento, para identificar en qué competencias debemos enfocarnos como lideres, para tomar las decisiones correctas.

Las tres preguntas fundamentales que tenemos que responder de la forma más objetiva posible en este análisis son: ¿sabemos cómo lograr el resultado deseado?, ¿podemos realmente lograrlo? ¿estamos comprometidos en lograrlo? Estas preguntas están asociadas al diagnóstico desapasionado de si tenemos capital humano necesario para aspirar a los resultados ambiciosos planteados. Se aplican a una organización deportiva, institucional o empresarial, entendiendo por capital humano ese activo tangible que cada persona porta consigo misma donde quiera que se desenvuelva personal y profesionalmente.  

Lynda Gratton y Sumantra Ghoshal plantean que el capital humano se compone a su vez de tres tipos de capital o de recursos: el Capital Intelectual, constituido por el conocimiento, la habilidad, la capacidad de aprender y la experiencia acumulada; el Capital Social, constituido por la credibilidad y consistencia de la persona en sus relaciones y redes, que le dan acceso a los recursos de otros integrantes; y, finalmente, el Capital Emocional, constituido por la conciencia acerca de nuestra propia capacidad, la autoestima y la integridad personal.  Según los autores, en la búsqueda de resultados, las personas solo logran acciones efectivas, si confían en sí mismas, si tienen el coraje y la tenacidad para utilizar su conocimiento y las relaciones en la búsqueda del resultado. En síntesis, evaluar el capital humano requiere profundizar en esas tres dimensiones.

Por todo ello, me conmovieron cuatro evidencias del coraje y determinación del equipo nacional en la victoria lograda, frente a la lesión del segundo jugador: el requerimiento del jugador principal de jugar los tres partidos asumiendo una responsabilidad física y mental enorme, la declaración del principal doblista de que su rol es jugar y ganar el dobles, con cualquier compañero que le asignen como pareja, la exigencia del capitán de arriesgar un cruce en el momento más crítico del partido y finalmente el pedido del director técnico al jugador, en el momento más tenso, de sonreír y disfrutar. Todos estos detalles confirman que este grupo humano hace mucho que ya se transformó en un equipo que juega con intensidad dentro y fuera de la cancha, que se arropa con su banca y con su público, al que también provoca a jugar desde la tribuna y compartir el propósito con todo el corazón.  

En mi trayectoria empresarial, pasé de sobrevalorar el capital intelectual a ponderar la importancia del capital social y el trabajo en equipo. Hoy, en medio de esta nueva realidad post pandemia, me quedo con el capital emocional, como el gran diferenciador frente a las crisis y la incertidumbre. Lo ideal sería que cada persona tenga equilibrio en las tres dimensiones, una rara excepción de algunos escasísimos talentosos. Lo cierto es que los exigentes resultados en la arena competitiva son cada vez más un logro de equipo. Por tanto, los responsables de la gestión, sean líderes, gerentes, o entrenadores, han optado por la búsqueda de un equilibrio colectivo, en el que se disfruta de la ansiedad porque existe confianza en cada uno y en todos al mismo tiempo. 

Al evaluar el capital humano del que disponemos, evitemos el error estratégico de sobreestimar la capacidad emocional para la acción sostenida y eficaz en momentos críticos. No nos resignemos porque es “todo lo que tenemos”, no pasemos a enfocarnos en el resultado deseado y esperemos una convergencia astral propicia en lugar de trabajar duro para cerrar las brechas en personas y competencias.  En el tenis, como en la gestión empresarial, el factor crítico no pasa por el conocimiento y la habilidad, dado que el primero se ha convertido en un commodity que se puede adquirir, y el segundo se empieza a suplir con entrenamiento.  El verdadero reto está en promover un buen clima emocional y relaciones integradoras y positivas.  En la gerencia y en la alta competencia, el aprendizaje requiere tomar el riesgo de actuar y equivocarse, pero con plena conciencia de nuestras virtudes y limitaciones; de lo contrario, el ejercicio es temerario y negligente.

En un ambiente tan cortoplacista como el nuestro, el trabajo de base es subestimado y vilipendiado.  No me refiero a regresar a la academia o a la universidad, sino a privilegiar en nuestras mentes la necesidad de aprender y mejorar, y esto se frustra cuando creemos —y los malos jefes nos alimentan— la fantasía de que estamos listos. Recordemos la sabiduría de un refrán que dice: madurez no es saber lo que queremos; tampoco saber lo que podemos lograr; es tan solo tener conciencia acerca de la diferencia.