• Skip to primary navigation
  • Skip to main content
  • Skip to primary sidebar
Enfoque UPC

Enfoque UPC

La plataforma de blogs de la UPC

search
  • Autores
  • Innovación & tendencias
  • Más temas
    • Arquitectura, arte & diseño
    • Comunicación & humanidades
    • Derecho, economía & negocios
    • Educación
    • Ingeniería, ciencia & tecnología
    • Salud & psicología

Gestión de la innovación en tiempos de crisis

4 agosto, 2020 by Marisol Suárez Deja un comentario

Vivimos en una época que presenta escenarios de incertidumbre, recesión, y cambios de todo tipo. Es aquí donde las organizaciones encuentran una oportunidad para adaptarse y crear soluciones que les permitan llevar su propuesta de valor a sus clientes. El fin de semana leí un reporte de la consultora Gartner denominado “Disrupting Traditional Approaches to Create a Resilient Innovation Funding Model” en la que se abordan una serie de puntos para poder gestionar la innovación en las organizaciones.

La gestión de la innovación presenta desafíos que deben ser analizadas por el líder de la empresa junto a su CFO. Para garantizar el éxito de esta gestión, los líderes deben involucrar a los directores financieros a lo largo de todo el ciclo de la innovación para alinearla a los objetivos estratégicos y financieros de la institución. Su aporte es fundamental, pues establece enfoques flexibles para financiar diferentes tipos de innovación, además de proporcionar la velocidad y agilidad que demandan este tipo de inversiones. Muchos de los proyectos de innovación que desarrollan las organizaciones mueren en el camino, porque no encuentran los recursos, ni tienen la base estratégica para ser sostenibles en el tiempo.

Encuentre sus capacidades y recursos de innovación

Uno de los principales retos de la innovación en las organizaciones es la centralización del financiamiento. Lo que ocurre en la actualidad es que las áreas de las empresas manejan sus propios presupuestos para innovar, pero crean una metodología de financiamiento que incurre en experimentos paralelos, duplicación y mayores costos. Esto sumado a obstáculos como la falta de flexibilidad, la burocracia de los procesos, la aversión al riesgo y la inexistencia de una cultura de innovación en los miembros.

Por ello es muy importante establecer procesos para la financiación y comunicarlo a todas las áreas de la organización, de tal manera que puedan adaptarlo y gestionarlo de una forma eficiente. Aquí el rol del CFO es clave, ya que ellos poseen una visión y un control más amplio sobre el gasto en toda la organización. Si a esto le sumamos el aporte del CIO en la priorización de los proyectos de innovación, podremos tomar mejores decisiones de inversión.

Determine su cartera de innovación

Por otro lado, es necesario crear una cartera de inversiones en innovación y alinear la financiación con los objetivos comerciales y las condiciones del mercado. Por ejemplo, en una empresa con alto riesgo de interrupción, lo mejor es asignar los fondos en la innovación de un nuevo modelo de negocio, y abandonar las iniciativas de innovación incremental. Si, por el contrario, el objetivo pasa por un control de costos y gastos, es mejor invertir en innovación incremental de ganancia rápida. Existen ejemplos claros de adaptación como el de Uber y Airbnb que, después de la crisis financiera del 2008, desarrollaron una economía compartida que los llevó al éxito.

Desarrollar un marco de decisión de inversión.

Hay otras empresas que centralizan la innovación desde un laboratorio corporativo que funciona como una unidad de negocio y se encarga de analizar, gestionar y asignar la inversión de la innovación en toda la organización. Este equipo está facultado para asignar fondos y recursos para el desarrollo de nuevos productos o lanzamientos. Algunas empresas que desarrollan este modelo son Johnson & Johnson, AT&T Labs, IKEA Space10 Labs, Microsoft Research Labs, y muchos otros. Estas capacidades se ejecutan de forma similar a otros grupos de servicios compartidos. El objetivo es fomentar la innovación distributiva y reducir la duplicidad de recursos. Además, de apoyar las iniciativas de innovación que puedan surgir en las áreas, las capacidades fundamentales deben estar disponibles para las unidades de negocio, de tal manera que cada una de ellas pueda planificar adecuadamente y hacerse responsable de sus propios esfuerzos de innovación. En otras palabras, es proporcionar los recursos que necesitaría una startup que recién inicia. Luego, cada startup financia sus propios experimentos y se aprovechan las mejores prácticas del laboratorio para replicar a otras áreas.

Cree su conjunto de enfoques flexibles

Las oportunidades de innovación que más urgen a la organización pueden retrasarse o abandonarse con los clásicos enfoques de inversión. En ese sentido, los procesos de presupuesto y financiación para las innovaciones deben alinearse con ciclos iterativos y flexibles para evitar que la innovación se pierda. Se puede formar un consejo de innovación que incluya al CIO, líderes de innovación, CFO y otros interesados ??clave, necesarios para acelerar la toma de decisiones para experimentos y financiación.

Este modelo puede ser de mucha ayuda durante las crisis o recesiones económicas y de mercado. En lugar de «cancelar la innovación» o ponerla en «espera», un modelo de financiación de innovación dinámico y flexible puede hacer que la innovación sea resistente durante cualquier crisis.

Finalmente, una respuesta típica en un periodo de crisis como el que estamos viviendo es recortar los presupuestos, y frenar los procesos de innovación, cuando debería ser todo lo contrario. Es en esta situación cuando más necesitamos innovar nuestro modelo de negocio. Teniendo en cuenta todos estos puntos, podremos asegurarnos que realmente estamos gestionando la innovación en nuestras organizaciones de una forma estratégica, consciente y sobre todo, asegurando la sostenibilidad de los esfuerzos en el largo plazo.

*Artículo publicado en el portal: https://marisolsuarez.com/, 6 de julio de 2020.

Reactivemos el país sin retrocesos

30 junio, 2020 by Marisol Suárez Deja un comentario

Legislar es una labor que requiere un conocimiento profundo de la realidad social, pero sobre todo una evaluación a priori, responsable y transparente de los efectos inmediatos que producen las iniciativas legislativas, mayor aun en esta coyuntura de pandemia y crisis de un gran sector de la economía nacional.

Al parecer, poco o nada se ha tomado en cuenta al redactar el proyecto de Ley 5039: Ley de Continuidad Laboral durante la declaratoria de emergencia sanitaria producida por el COVID-19 y hasta 30 días hábiles después. Con ello se pretenden frenar las decisiones empresariales vinculadas a los contratos laborales.

Iniciativas de Ley como la propuesta pueden parecer en un momento altamente beneficiosas para trabajadores formales pero en la práctica generan exactamente el efecto contrario, pudiendo incluso contribuir -en tiempos de coronavirus- a un quiebre sistémico de nuestra economía y peor aún, contrario al régimen económico de nuestra Constitución.

Los efectos de la situación de emergencia nacional y mundial se han sentido desde los primeros días de marzo, las empresas de distintos rubros de la economía nacional se están reinventando en esta coyuntura, amparándose en la libre iniciativa privada,  la libertad de trabajo, la libertad contractual y la estabilidad jurídica que propician adecuarse y a futuro generar inclusive nuevos puestos de trabajo.

Es contraproducente detenernos, cerrando los ojos ante una realidad, poniendo ataduras a las empresas para condenarlas a morir, cerrando las posibilidades de tomar decisiones que promuevan a futuro reactivar la economía y generar empleo, inclusive en mejores condiciones para los trabajadores.

Medidas como la propuesta por el FREPAP en el corto plazo pueden generar despidos masivos, que como medida extrema seguramente adoptarán la pequeña, mediana y gran empresa, en el afán de anticiparse al congelamiento de los contratos laborales y lo que es peor, un llamado a la informalidad de diversos sectores. 

Señores congresistas, es una realidad que la economía se está viendo seriamente afectada y lo que necesitamos son fórmulas legislativas innovadoras que nos permitan superar esta crisis y que el Perú se enrumbe nuevamente hacia el crecimiento económico.

*Artículo publicado en el portal: https://marisolsuarez.com/, 4 de junio de 2020.

El verdadero imperativo moral

18 mayo, 2020 by Carlos Adrianzén Deja un comentario

Hace dos semanas recordábamos, en esta columna, que la salida de esta crisis pasaba por achatar simultáneamente la curva estadística del avance local de la tasa de infección del virus de la China y de la campana de la recesión que la Contención de actividades generaba. Entonces resultaba crítico aplicar una profunda reasignación de gasto estatal desde presupuestos de los gobiernos central, regionales, municipales y empresas públicas hacia (a) la salud pública; (b) los subsidios directos a las familias, planillas y las actividades proscritas por la cuarentena; (c) los pliegos de interior y defensa asociados a la contención social; y (d) a las labores de la Contraloría General de la República. Sin hacer esto, el enemigo invisible nos pasará por encima.

Pero tengámoslo claro. La llamada contención social no es un ejercicio retórico. No bastaba con simpáticas apariciones televisivas, requería liderazgo impopular. En concreto, enfrentar a poderosos señoritos y señoritas burócratas y redirigir un enorme volumen de recursos fiscales, afortunadamente disponibles (es previsible que no se podrán usar al menos unos US$ 15,000 millones este año). Todo esto, sin elevar un solo impuesto ni quebrar lo que quedaba de la regla fiscal (colocando deuda pública carísima); ni –en dupla con el penoso Congreso de AP, Fuerza Popular, Frente Amplio, Frepap y APP– estafar a los trabajadores quebrando sus regímenes de seguro de desempleo o de ahorro previsional. Lamentablemente, en estas últimas seis semanas, la ideología y miopía prevalecieron. El Gobierno (Ejecutivo y Legislativo) fue incapaz, por las razones que deberá explicar a la historia… y a los jueces y fiscales, de redirigir el gasto en la escala requerida hacia donde se le requería con urgencia perentoria.

Hoy los peruanos observamos tiesos el fracaso meridiano de los dos achatamientos aludidos. Vemos cómo diariamente las cifras oficiales sobre las infecciones registradas saltan, mientras los servidores públicos encargados del combate al virus proveniente de la China se enfrentan la muerte en condiciones deplorables. La contención fracasa sugestivamente en todas las carreteras del país y –en ciernes– la evidencia de recesión económica les toca la puerta a millones de connacionales, familias y empresas. La cosa resulta hoy tan pero tan incierta que lo que está en juego –si no se aplica hoy una drástica reasignación de los presupuestos públicos a todo nivel– involucra dilucidar cuando rodaremos hacia cuadros de desorden y desborde social masivo.

A la fecha, las señales que nos da el desenvolvimiento de la actual administración no resultan halagadoras. De hecho, el vizcarrato luce cegado al operar: (1) sin plena libertad de prensa (medios de comunicación estructuralmente dependiente de una pauta fiscal); (2) con una con burocracia ideologizada y extremadamente dúctil (tal como el Ejecutivo, el Legislativo y el aparato judicial de estos tiempos); y lamentablemente, (3) en un entorno social donde –por severas deficiencias educativas– se da una opinión pública obsecuente y pasiva. Una mayoría que –según las encuestas del régimen– hasta la semana pasada todavía mantenía la esperanza de que este Martincito moqueguano los proteja del coronavirus o –más puerilmente– les dé alguito.

Urge reaccionar. Requerimos de un liderazgo capaz de aplicar una efectiva contención social y una reactivación económica inteligente. Un líder que dé la talla debe priorizar el gasto o despachar a los funcionarios que no se alineen a las amargas prioridades de la nación. Nada de gasoductos, ni refinerías y proyectos burocráticos soñados. A sus intereses digámosle que deberán esperar por mejores tiempos. La tarea implica desmontar todos los candados de los botines burocráticos. No puede pasar un día más donde le falten recursos a la salud pública, a los subsidios a la población y planillas; a la contención e identificación de zonas rojas, y –por supuesto– a la Contraloría.

Los funcionamientos empresariales bajo estrictas normas de defensa de la salud pública resultan la clave para una reactivación inteligente. No se requieren controles de precios, ni castigos a los ricos, ni ayudas mercantilistas. La reactivación debe iniciarse por los sectores más competitivos y capaces de asegurar el respeto por la salud de todos. El resto deberá ser subsidiado temporalmente y su liberación vendrá después. Aquí la racionalidad y no la megalomanía sanitaria deben prevalecer. Es sugestivo -y torpe- exigir médicos especializados y enfermeras a pequeñas empresas.

Pero nótese: la demagogia –tan popular entre gente desesperada– es venenosa. El avasallamiento de los recursos previsionales, los impuestos a las planillas de trabajadores calificados o el endeudamiento gubernamental a intereses implícitos elevados, resultan prácticas contraproducentes. Por más populares que luzcan a los ojos de las encuestas del régimen, implican al final más recesión.

Estimados lectores, el imperativo moral de estos días no implica mantener férreamente una cuarentena medieval, con presupuestos mediocres para salud, interior, defensa, subsidios y contraloría. El verdadero imperativo moral implica una efectiva reasignación de los presupuestos existentes para enfrentar drásticamente el coronavirus, ayudar a los que se les ha proscrito trabajar, y combatir la rampante corrupción burocrática de estos tiempos. Primero acabar con la Pandemia, luego se atenderán otras prioridades.

De no reaccionar inteligentemente hoy, el escenario para las semanas venideras, a modo de la crónica de miles de muertes anunciadas, lo veremos pronto en los hospitales, cuarteles, escuelas, ministerios y lo que es peor… en las calles.

*Artículo publicado en el Portal El Montonero en la sección Columnas, 4 de mayo de 2020.

Liderazgo responsable en tiempos de crisis

30 abril, 2020 by Jack Zilberman Deja un comentario

David Kessler ha publicado diversos libros sobre grief, cuya traducción sería duelo, aflicción o dolor. Este tiene varios niveles. Desde la incertidumbre por un mundo que ha cambiado, pasando por la ansiedad, la negación y luego la aceptación de la pandemia hasta el control adquirido por el lavado de manos, por mantener la distancia, por el trabajo remoto, por comprar lo necesario, por quedarse en casa. El sexto nivel, sin embargo, nos impulsa a maneras diferentes y más empáticas de responder.

El Gobierno ha liderado esta etapa aplicando un plan económico muy audaz, sin precedentes, poniendo como prioridad la salud de todos los peruanos, según palabras de la ministra de Economía, María Antonieta Alva. La solidez macroeconómica, luego de tres décadas de disciplina fiscal y de aprovechamiento de la globalización, permitirá aplicar medidas de estímulo y apoyo social por más de 25,000 millones de dólares equivalentes al 12% de nuestro PBI. El costo del necesario y oportuno estado de emergencia, según el IPE, significa la paralización del 50% del PBI.

Las libertades individuales de todos los peruanos han colocado por delante al bienestar de la comunidad, se ha recuperado no solamente el respeto y solidaridad con el prójimo, sino también un nuevo sentido de autoridad con el Gobierno, Policía y Fuerzas Armadas. Nos duele tener más de 30,000 infectados, 33,000 detenidos y, en especial, cada uno de los fallecidos. Nos preocupa mucho la supervivencia de las empresas y la pérdida de cientos de miles de puestos de trabajo.

Hoy estamos, como sostiene Harari, frente a una crisis global en la cual las decisiones que las personas, empresas y Gobierno tomen en las próximas semanas probablemente darán forma a nuestra realidad económica, social y política de los próximos años. Este momento representa una gran oportunidad de cambio para las empresas, consumidores y sociedad.

La crisis va a pasar y los líderes responsables tendrán una verdadera ventaja competitiva para sus empresas e instituciones, una vez que la economía se reactive. La sociedad necesita que las empresas e instituciones sean impulsores de soluciones y los consumidores confiarán en aquellas que tengan un propósito elevado con valores sociales y éticos. Los empleados necesitan un trabajo digno que los desarrolle profesionalmente y los proveedores de apoyo para poder sobrevivir a la crisis.

Tenemos ya consensos sobre la relevancia de la salud y la educación, sobre la necesaria reducción de la informalidad y el incremento de la competitividad, así como sobre la priorización de las inversiones en proyectos de infraestructura y saneamiento. Recordemos que toda crisis tiene una fecha de vencimiento, una solución y un aprendizaje.

*Artículo publicado en el Diario Gestión en la sección Opinión, 6 de abril de 2020.

Gestión de crisis: mejor es aprender en cabeza ajena

26 marzo, 2019 by Guillermo Quiroga 1 Comment

El mundo no es el mismo que hace unos pocos años, ni tampoco los negocios y mucho menos la sociedad. Claramente hay una nueva sensibilidad de los ciudadanos basada en la abundante información de la que disponen y que rompe antiguas asimetrías planteando nuevas exigencias a todo nivel. Por lo tanto, las empresas y organizaciones tienen que adaptarse a las nuevas reglas de juego si quieren perdurar.

Martín Reeves y Johan Harnoss, expertos del Boston Consulting Group, han escrito un extraordinario artículo que revela la problemática actual resumida en su título: “The business of business is no longer just business”. Hoy no basta ser un eficiente y rentable productor de bienes y servicios. La sociedad demanda también un comportamiento íntegro y cabal a las personas y a las empresas. Y además se les solicita que vayan más allá del cumplimiento de la ley y se comprometan con una contribución decisiva a los problemas de la humanidad. Por lo que las empresas y organizaciones hoy deben estar a la altura de las nuevas exigencias si quieren perdurar.

De otro lado, en un mundo hiper conectado se requiere una velocidad de respuesta inmediata y más a nivel de esclarecimiento de algún evento que cuestiona la reputación o el buen nombre. Para dimensionar en su real perspectiva esta condición; es bueno recordar el caso Tylenol de Johnson y Johnson, que dio origen a la disciplina del Manejo de Crisis y que se estudia como paradigma de buena gestión en estas situaciones. Johnson & Johnson tuvo tres días para desarrollar su estrategia y plan de respuesta. Hoy las empresas y organizaciones no tienen más de una hora para responder adecuadamente a una crisis si no quieren verse seriamente dañados.

Es en este contexto, que nadie en una posición de liderazgo puede estar al margen de conocer los conceptos claves del Manejo de crisis y para ello, recomiendo el primer libro de Paul Remy: Manejo de crisis: ¿Qué hacer el día en que todo está en contra nuestra? . Quizá a modo de sintetizar una idea fuerza del libro siempre es mejor prevenir que curar.

Algo que se extrañaba en el primer libro era la necesidad de varios ejemplos y casos. Sobre la base de los indicado en los párrafos precedentes y más importante aún, la naturaleza humana con nuestra asombrosa capacidad de errar.  Es que su segundo libro “50 autopsias de crisis” cumple a cabalidad con lo reclamábamos. Para los que no han leído el libro anterior, este nuevo libro viene con una amplia parte introductoria que rápidamente nos pone en contexto y nos permite aprovechar íntegramente el reciente escrito.

La idea central de este trabajo está en agrupar las diversas crisis en 4 clases en base a dos dimensiones. La primera es el origen de la crisis, que puede ser por causa propia o externa; y la segunda dimensión la configura el tipo de respuesta, sea esta correcta o errónea a ese evento repentino y amenazador. Asimismo, la lectura de los casos nos ayuda a descubrir para cada uno de esos escenarios el tipo de respuesta adecuada o no, y la oportunidad en función de lo realizado para mitigar la crisis, o en su defecto para agravarla. Vemos de una forma gráfica y contundente a través de los 50 casos, historias de respuestas para que nosotros podamos aprender de éxitos y fracasos y tener un marco de referencia apropiado de acción. En este link podrás revisar la introducción de este interesante y útil libro.

Una idea se entiende mejor cuando ponemos un ejemplo y en este libro tenemos 50 casos que abarcan un gran número de situaciones diversas. Como bien dice el refrán es mejor escarmentar en cabeza ajena, no vaya a ser que perdamos la propia.

Entender lo político para gestionar mejor las crisis

7 mayo, 2018 by Enfoque UPC Deja un comentario

El profesor Miguel Cano desentraña la importancia de entender lo político al momento de manejar la comunicación en momentos de crisis.

Por: Rubén Cano ([email protected])

El mayor error que tienen las empresas en la actualidad es no saber de política. Existen varias definiciones de ella, pero básicamente, todas se centran en la cuestión del poder y de las diversas variantes del ejercicio de las relaciones de conflicto o confrontación: desde el concepto de dominación (Weber), la violencia (Schmitt) o la “concertación” (Arendt). Claro está que no es que las empresas deban sumergirse en la profundidad de su estudio, pero por lo menos deberían conocer los códigos que se establecen en las diferentes relaciones con el Estado, actor alrededor del cual se establecen estas relaciones de poder.

Prueba de este desconocimiento es ver en televisión nacional a un gerente de una de las empresas más importantes del país interactuando, un poco desencajado, en un espacio político como la Comisión de Defensa del Consumidor del Congreso, con actores que tienen una lógica distinta a la que él conoce. Hablo de Gloria y el ya conocido caso Pura Vida.

Y si hablamos de estrategia: que se pase del discurso de la negación y del cumplimiento de las normas al del perdón, es no haber establecido una buena estrategia de comunicación de crisis. Pero también es no saber de política.

Eso sucede porque se ha instaurado en la cultura empresarial la idea errónea de que la política está fuera de su ámbito y que el aparato público es su antípoda. Nada más inexacto. La política y los asuntos públicos tienen una gran incidencia en la sostenibilidad de los negocios.

Desde el desarrollo de la comunicación de masas, el Estado y la sociedad se entremezclan y cualquier materia que se pueda asumir prescindente de la política –hablamos de economía, educación, salud, religión, cultura y deporte, entre otras–, actualmente no puede desentenderse de ella. Para ello podemos remitirnos a autores como Sartori –desde Homo videns en adelante- o Castells –en su libro Comunicación y poder–.

Y es que, como lo señalé al inicio de este artículo, lo que hace que algo se vuelva político es la lógica de la confrontación, y en la sociedad de la comunicación eso es redundante. Cambios de legislación, regulación inaplicable, normativa escasa, tramitología engorrosa, todo ello forma parte del ámbito público y son producto de decisiones que se han definido o que se enmarcan en una confrontación de intereses, posturas, argumentos y, por ende, de discursos y mensajes que buscan imponerse uno sobre otro. Y eso también es comunicación. Es decir, en nuestra sociedad la comunicación y la política terminan superponiéndose y hasta siendo lo mismo.

Entonces, ¿cómo lidiar con la lógica política, más aún, en una situación de crisis? Debemos entender que cuando cualquier materia se enmarca en la lógica de la confrontación, los criterios que la definen pasan a segundo plano y se impone el criterio político, con frecuencia completamente irracional para el que no lo ha estudiado. Además de ello, la consultoría de gestión de comunicación de crisis requiere de pensamiento estratégico basado en la prevención y se realiza antes que las crisis sucedan. Ello implica que las compañías construyan políticas que fortalezcan sus bunkers frente a esa ola que en cualquier momento va a aparecer. A diferencia de los tsunamis reales, las compañías tienen la ventaja de poder ver esa ola con mucha anticipación.

Una auditoría de riesgos basada en un buen mapeo de issues de la compañía, el propio mapeo de stakeholders y el análisis concluyente en un informe ejecutivo de inteligencia, son herramientas que permiten sumergirse y entender rápidamente los profundos y complejos issues de riesgo, normalmente vinculados a aspectos regulatorios, legislativos o políticos. Sirven además para construir un sólido y detallado protocolo de crisis.

Lamentablemente, las compañías no han hecho caso a las reiteradas advertencias que los comunicadores y especialistas en asuntos públicos hacemos. Hemos visto sorprendidos que, por una simple decisión de etiquetado que quizás brinde un mayor margen de ingresos, se puede arriesgar la propia sostenibilidad del negocio.

Es hora de promover prácticas corporativas que entiendan la lógica política y que se empiece a construir un rol proactivo, que en vez de enfrentarse a la ola o niegue su real implicancia, se trepe a ella, la surfee y adecúe sus prácticas a estos nuevos escenarios. Es, de seguro, la mejor estrategia de gestión de crisis que puede haber.(Imagen tomada de https://cincocentros.com/2017/11/16/jaque-jaque-jaque-mate/)

  • Go to page 1
  • Go to page 2
  • Go to Next Page »

Primary Sidebar

Autores

avatar for Alejandro Hernán Seminario CamposAlejandro Hernán Seminario Campos

Coordinador del Taller de Técnica...

avatar for Carlos AdrianzénCarlos Adrianzén

Decano de la Facultad de Economía y Dire...

avatar for Carlos LettsCarlos Letts

Director Académico de la carrer...

avatar for Claudia SícoliClaudia Sícoli

PhD, Directora Académica de la car...

avatar for Comunicaciones UPCComunicaciones UPC
Ver más autores

wasc
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas is accredited by the WASC Senior College and University Commission (WSCUC), 985 Atlantic Avenue, Suite 100, Alameda, CA 94501, 510.748.9001
Logo UPC